导读
军队是走在最前端的管理，任正非、张瑞敏、柳传志等众多企业家都来自于军队，一直号召像军队学习，他们都学了些什么？
军队是走在管理最前端的组织，据统计，世界500强企业中，包括沃尔玛、麦当劳、可口可乐等等在内的有三分之一的企业都引入了军事化管理思想。
企业都在学习军队的什么？
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文化管理
企业向军队学习的，更多是一种文化，比如阿里铁军，华为蓝军等。军事化管理是一整套体系，包括管理框架、运营系统和文化体系（人员观念与行为）。通常不同的行业的企业，学习的军事化管理的程度不同，但所植入的军事化管理，主要是指文化管理。
军事文化理念有这么几个维度：战斗文化、管控文化、和谐文化。
1、战斗文化
战斗文化是指，军队用铁般的纪律进行管理，保证上级指令的贯彻执行，严明纪律，严守规矩，一切以纪律为先遵守制度，一切听从指挥。
军令如山倒，军人以服从命令为天职，执行力是战斗文化的核心，大名鼎鼎的西点军校在第一年强调的是执行力。
企业学习军队的战斗文化则是打造军人般最高执行力，时刻做到令行禁止、坚决服从、不折不扣的工作态度。
就像《红海行动》中的中国海军奉命前往当地开展撤侨行动，8人“蛟龙”作战小队前往救援，战火纷飞，在硝烟弥漫、枪林刀丛中，“蛟龙”作战小组坚决执行命令，舍身忘死，不惜牺牲自己的性命也要完成营救同胞的命令！
战斗文化就是不甘失败、奋力进取、不怕牺牲，军队的战斗文化在企业中是运用最多的，比如，阿里铁军就带有明显的军队战斗文化，这支阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队，靠着强大的地推团队，阿里向中小型企业销售不低于4万元的网站服务！那个年代里，这绝对是一个“不可能完成的任务”，但他们却创下50亿的销售业绩，一度成为销售神话！
2、管控文化
军队的管控文化就是坚持军令如山、步调一致的铁的纪律，使命和信仰驱动、绝对执行、秩序井然。
管控文化就是铁的纪律，比如京东有《人事与组织效率十四条》，所有管理者都要遵守的边界和规则，比如管理者必须遵守24小时原则——所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。
京东CEO刘强东一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
很多企业都将管控文化移植到企业中去，变身成企业的高压线，这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除，很难再继续留任。
公司的高压线是员工不可触碰的禁区，碰到了公司的高压线，后果可想而知，比如，阿里巴巴2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此而引咎辞职。
3、和谐文化
和谐文化就是以人文主义为元素，注重对士兵的精神上的关怀和物质上的关怀，把人文因素真正融入到士兵的生活、工作和学习中去，尤其是部队在执行急难险重任务时，及时进行心理干预，有的放矢地做好官兵心理疏导工作，调整心态，缓解心理压力，提高适应复杂条件下的心理素质，激发内在激情和活力，为官兵更好履行军人职责完成部队赋予的各项工作任务奠定基础。
和谐文化在企业中也是被学的最多的，放在企业中就是创造良好的氛围，阿里铁军把军队的这套和谐文化搬进阿里之后，变成了 “有情有义”的铁军文化，通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。每个时期的PK大战让王牌销售毫无保留地给队友分享技巧，这些都造就了阿里内部有情有义和和谐氛围。
阿里还设置了政委，负责员工关怀，知人心，懂人性，以“同理心”的方式去了解员工的情绪和感受，并对员工进行有效的沟通，建立彼此的信任感，帮助管理者和员工进行有效的融合。
政委能准确、及时的反馈员工的问题。倾听员工关于政策、制度的意见和建议，为制定合理、相关的政策提供帮助，建立员工对公司的信任和归属感。
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组织结构
军队采用矩阵型的组织结构，矩阵的“横轴”——各军种部负责提供不同专业的、训练有素的作战力量；矩阵的“纵轴”——战区指挥机构被赋予作战筹划和组织指挥的职权，以更加灵敏地对安全威胁环境作出反应。
矩阵型组织已经在很多大企业中成功运行多年。IBM、华为、西门子、通用电气、花旗银行等知名跨国企业，采用的基本都是“事业部－分公司”式的矩阵型组织结构。这种组织结构实现的方式是以各事业部（Bussiness Unit） 统筹本领域业务，分公司则根据当地特点管理本区域内的各领域业务，两者在各自明确的职权范围内协同工作。
在矩阵型结构中，横向管理线条把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式，这是对传统管理模式的彻底颠覆。
所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”，使业务流程具有了天然的协同性。所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”，能够清晰的衡量每个业务流程创造的价值。
这种横向管理线条将以产品或客户类型进行划分，重新对业务流程进行整合。
矩阵管理在军队中是用得最多的，华为、腾讯、海尔、美的、中兴等都是矩阵管理。
华为是有严格分工、实行矩阵管理的公司，没有协调就没有运动。华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现。
美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构，就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
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领导管理体制
美军从2003年开始推行PPBE为核心的领导管理体制，除了有效实现国防部（决策权）、军方（执行权）和国会（监督权）之间的权力平衡外，将美军改为两条核心业务流程：一条军政（养兵）流程，一条军令（用兵）流程，两条流程相互制衡，互为补充。
两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长——军种部长（军种参谋长）——军种部队”为基本主线，主要负责进行组织管理、军种训练和后勤保障等。
另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）——联合作战司令部——作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。
传统的军队是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，这种模式适合大规模、集团化作战，但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力，更适合现代战争。
美军军事变革的根本是：将军政和军令分开，将养兵和用兵分开，缩小基本作战单元，实现决策重心的下沉。美军的变革主要基于在阿富汗等战场的经验，这些战场的敌人不同于以往，类似游击队，高度机动，且随时聚散。如果按照以往的决策链条，往往会贻误战机。
任正非强调华为要向美军学习，其本质就是在市场瞬息万变的情况下，企业原有的决策链条太长，自上而下的资源分配往往导致资源的错配，所以要将华为的大公司做小，更多的授权给一线基层决策者，同时，按照一线的实际需要来调配资源。
用兵和养兵分开被华为植入了自己的管理中，2014年，华为围绕“共同为客户创造价值”的思路，在重新定义三会治理结构的基础上，将业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
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